Perdita e rinnovamento: il ruolo della leadership

19 Feb 2021 in Notizie

“Leadership is about upsetting people at a rate they can tolerate” – “leadership significa disturbare chi ci sta intorno ad un livello che possano tollerare”: questo il mantra che il professor Marty Linsky è solito condividere con i partecipanti ai suoi corsi. Marty, professore alla Harvard Kennedy School e ideatore dell’approccio della leadership adattiva insieme a Ronald Heifetz, è mentore dell’Adriano Olivetti Leadership Institute. Nelle sue visite in Italia Marty ha sempre messo in guardia da approcci alla leadership che la descrivono semplicemente come un’attività di ispirazione e di convincimento. La leadership adattiva è infatti nota per aver reintrodotto nel lessico di settore una parola troppo spesso bandita e ritenuta démodé: perdita. Il concetto di perdita viene infatti reinserito a pieno diritto nelle considerazioni sulla leadership, diventa il fulcro del lavoro di leadership, la sua moneta di scambio. 

Questa nuova consapevolezza deriva anche dall’analisi dell’etimologia di leadership, che rimanda alla figura del portatore di stendardo nelle armate antiche: nel suo ruolo di apripista, il segnifero si divide tra senso di responsabilità e paura per il pericolo imminente. Questa immagine, lontana dalle idealizzazioni del leader tipiche di tanti approcci e della narrazione più diffusa sulla leadership, porta il concetto di leadership giù dal piedistallo su cui viene troppo spesso collocato, lo riporta tra la gente, al servizio delle comunità. 

Se dunque la leadership è il lavoro di facilitazione dell’adattamento di un gruppo, la paura della perdita è ciò che giustifica i tentativi di neutralizzazione di questa spinta evolutiva nelle nostre famiglie, organizzazioni, comunità. Più ancora delle perdite effettivamente realizzate, è infatti la paura a far da collante tra singoli atti di opposizione, che si uniscono in veri e propri sistemi di resistenza all’adattamento. 

Occorre specificare che adattamento è qui inteso in senso darwiniano, evolutivo, come miglioramento che porta nuova prosperità, e non come adeguamento al ribasso, ricerca della scorciatoia, come spesso viene concepito nella lingua italiana.

Verrebbe naturale domandarsi perché questa enfasi sulla perdita e non tanto sul cambiamento, che pur appare centrale in molti discorsi sulla leadership. A differenza del cambiamento, che risulta neutrale, la perdita è infatti sempre percepita come negativa, come un limite, una sottrazione. 

La pandemia che stiamo vivendo ha oltremodo acuito il senso della perdita, rendendolo visibile, plastico, imponendoci di rinunciare a certezze (o presunte tali), abitudini radicate, contatti, diversioni. Perdere sembra essere diventata la norma, e l’aspettativa verso le autorità quella di ridurre al minimo gli impatti delle perdite. 

Se indubbiamente il ruolo delle autorità è preservare lo status quo - anche dalle perdite – diversa è però la funzione del lavoro di leadership. Esso ha infatti a che fare con la gestione della (paura della) perdita, non soltanto – e non immediatamente – con la sua eliminazione. A questo proposito Linsky direbbe che un esercizio di leadership efficace riceve resistenza e opposizione, non sostegno o riconoscimento. 

Il ruolo della leadership è infatti quello di focalizzare l’attenzione dei nostri gruppi, delle nostre comunità e organizzazioni, sulle sfide di adattamento, ovvero quelle che ci richiedono di rimescolare il DNA collettivo, di discernere tra ciò che resta indispensabile e quei comportamenti, quelle attitudini, quelle certezze che sono diventati irrilevanti o addirittura dannosi. Questo lavoro non può però prescindere dall’intavolare conversazioni sincere sulle paure della perdita che attanagliano i nostri gruppi e frenano i processi adattivi. Se l’adattamento, come ci insegna la biologia, è un mix di conservazione e di perdita, ecco che la leadership non elimina la perdita ma le dà un nome, la identifica, la esorcizza. 

In questo spirito, chi prova a esercitare leadership per la propria comunità costruisce ponti più lunghi dei baratri causati dalla perdita e si fa lei/lui stessa/o ponte verso l’altra sponda. Questi ponti di significato, per essere solidi, non possono però bollare le paure della perdita come illogiche e puerili, bensì ci fanno i conti, le portano in superficie, le analizzano, danno loro voce. Ritorna qui il senso dell’esortazione iniziale: questa postura raramente ci guadagnerà approvazione da parte di chi ci sta intorno. Va aggiunto che, se questa spinta trova supporto diffuso in fasi emergenziali come quella che stiamo vivendo,  in cui l’altra riva diviene l’oggetto del desiderio collettivo per cui si accetta di rinunciare a molto, il lavoro di leadership è ancor più importante nella fase successiva, che Heifetz e Linsky chiamano ‘adattiva’: lì, quando l’ansia cede il passo al desiderio nostalgico di “normalità”, ecco che chi esercita leadership spinge la propria comunità a restare focalizzata su quel lavoro difficile, dispendioso, disequilibrante che la renderà più adatta alle mutate condizioni dell’ambiente. E questo lavoro di adattamento richiede sempre di perdere qualcosa per aprirsi al vento del rinnovamento. 

Ecco perché la formazione alla leadership si fa sempre più formazione alla capacità di assumersi e condividere la responsabilità di parlare di perdita e gestirne con coraggio le conseguenze.

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